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床尾 一法		 ウェブ戦略立案＆人材育成担当 2014-12-26 22:07:45
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■ウェブ戦略施策に自信がないときどうする?

ウェブ担当者は、会社の売上に責任を持つような判断を求められることも少なくありません。
その時、周囲のリテラシーの問題などで、仮に自信がない施策でも、自分が提案・ジャッジしなくてはならないことがあります。
ここで、もしあなたが自信がなかった場合、どうやったり、何を勉強したら、より自分に自信がつくと思いますか?
あなたの考えを教えてください。		 自信というのはそもそも必要ではない、という考え方もあると思います。
そういう回答もアリという方向で、自由にお答えください。		 7

 

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なるほど
票数		 回答 講師コメント
1 丸田
(1)思考法を変える
(2)できるだけの準備・計画を立てる

世の中、自信があるからうまくいくというものではないと思います。
生きているかぎり、はじめてのことはなくなることはありませんので、
不安を味方につけられるよう、自分自身の考え方を変えたほうが現実的なのではと思います。

具体的には、
・不安がなくなることはないということを理解すること
・考えても考えなくても結論が変わらないことは、最初から考えないこと
私個人的には中村天風さんを参考にしています。

もうひとつ、不安の正体には情報不足が大きいと思いますので、
・できるだけ調査・計画を立てて準備すること
・失敗したときどうなるかをシミュレーションし、リカバリをプランに折り込んでおくこと

また、組織での処世術的には、そこまでの意志決定に周囲を巻き込んで、何をやろうとしていたのか説明しておくことも大切かなと思います。(最後に決めるのは自分だったとしても、計画段階までひとりでやる必要はないでしょうから)

結論としては、ここまで準備して、そのとおり実行してダメだったら仕方ない、というところまで用意すること、
結果が成功しようが失敗しようが、自信というものがあるとしたら、それは「自分はベストを尽くした」ということの積み重ねなのではないかと思います。		 銀 (床尾 一法)
思考と行動を切り替える、というご回答ですね。 仰るとおり、不安の正体である情報不足は大きな課題です。少ない情報で判断すると思考も気持ちも結果もマイナスへと流れていきます。 付け加えると、誰もが不安の因子を理解しているわけではないので、感覚論でとどめてしまわず、要因分析を切り分ける習慣作りも大切だと思います。 漠然と「将来が不安」といっても、収入のこと、家族のこと、老後のこと、国の未来、地球の未来、色々ありますし、その中で国の未来をとっても、老後のことをとっても、「お金」「人」「環境」のことなどなど、さらに細かく解像度は上がっていきます。 ご回答にあるような一つ一つの具体的な行動へと移すためにも、担当者の方々が直面する自信がない点＝不安の材料を出来る限り細かく「判る大きさ」に分解し、「明確な判断ポイント」そして「切り捨てる理由」を可視化するという習慣をつけられると良いですね。
1 YN
まずは、その施策に関連したテーマの刊行物やウェブサイトを参照したり、セミナーに参加したりするなどして、体系的な知識を身に付けるよう心がけます。自信が無い時というのは、往々にして自身の知識が偏っているのか、全容を把握しているのかが分からない状態なのではないかと思います。

次に、事例を集めます。同業者の事例があれば理想的ですが、他業界でも自社と同じような境遇にある企業の事例をできるだけ多く参照して利点や欠点を分析して、戦略を固めて行きます。
周りを説得する際は、自分の提案とあわせて、他社の事例を取り上げ、提案との類似点や相違点を示し、具体的なイメージを共有しながら話を進めれば、周囲からの信頼も得やすいのではないかと思います。

自分が推した施策が失敗したらどうしようという不安はつきまとうものですが、あらかじめ、「随時見直しをして改善して行く」ことを共通認識としておけば、プレッシャーも軽減されると思います。これは、決して無責任な姿勢なのではなく、実際、ウェブ施策の多くはこのような形で運用されるものだと思います。		 銅 (床尾 一法)
まさしく、全容を把握できていないという点は大きいでしょう。 知識というのは後からいくらでも養えますし、他にも自分より知識を持つ人間は大勢いるため、それほど大きな課題ではないのですが（習熟時間とコストは切り離したとして）、問題は思考と行動です。 ご回答者はまずは行動し、情報の有効性と無効性を取捨選択できる思考やその経験をお持ちなのだと思います。 特に競合や市場と自社事業を照らし合わせ、利点や欠点、類似点や相違点を見出すという作業は、課題の可視化と共通う認識化という点で非常に有効な、王道のプロセスです。 一方で、自身が持てないという担当者の方々の中には、課題意識や行動意識の組み立てがまだできておらず、全容の把握まで到達できないという方も多いのではないでしょうか？ その状態でセミナーや市場状況の分析で得た膨大な知識や情報を処理しても、気付きへの活用や情報の取捨選択すらもできない状態かと思われます。 まずは自信のなさの原因となっている不安要素の可視化、課題の分解を細かく行って、一つ一つに必要な要素（他者の手法であったり情報であったり）を満たしていくと良いでしょう。時には、その細かく分解した課題の一部を切り捨てることで、大本の大きな課題を解決する行動につながることもあります。
1 heroyuke
経験豊富な方に社内外問わず(機密情報を守った上で)アドバイスを求めます。

経験者が周りにいない場合は、インターネットで同じような経験をした方のアウトプットを
大量に検索して、後は自分自身で考え判断します。

そうやって、インプットとアウトプットの経験を繰り返し
失敗を成功をかさねていくことで自信もついてくると思います。		 銅 (床尾 一法)
経験者へアドバイスを求める場合は、どのような解像度で質問されていらっしゃいますでしょうか？ その自信のないポイントやアドバイスを仰ぐコツを後輩たちに伝えられれば、人財育成も効率的に進み、組織も強くなりますね。 ご自身の経験とネットの情報と照らし合わせ、考えられる力をお持ちということは、ある程度は自信の持てない課題に対して手法レベルまで明確化していらっしゃるのだと思います。 しかし、自信のない（不安な）ポイントを明確化できていない方も多くおられますので、ご自身の成功と失敗の経験を課題と照らしあわせて、ドキュメントで体系化されているとステキですね。きっと後進育成の研修が捗りますし、ご自身も業界でも求められる人財になれるでしょう。
1 yukko
まずは経営者の考えや目指すべき方向をしっかり理解するために、社長とミーティングの機会を設けていただきます。経営者の想いや考えと自分の行おうとしていることに差異がないかどうか?確認し合い、大きな課題を長期的・中期的・短期的というように目の前のレベルまで落としこみながら、やるべきことを考えるようにしています。成功すればもちろん自分に自信がつきますし、失敗してもいい意味で経営者の責任として捉えることができます。判断や決断をするときは知識や技術があったとしても、勉強を重ねたとしても不安がつきものだと思いますし、自信は中々つきません。がその都度自分がどのような手順を踏んでなぜ判断したのか?自分がやったことに対して振り返りを行い、発生した結果を再確認する、それを積み重ねていくことで自信に繋がるのではないかと思います。		 金 (床尾 一法)
決済判断を仰ぐ場面に接する方のご経験が出ていらっしゃる、すばらしい回答です。 自分たちの行っている運営や施策、そして課題に対し、経営層と一丸となって共有共感できているかは、事業を成功させる上でとても重要なことだと考えます。 ご回答にあるように、経営層を巻き込み、事業の絵造りと課題を共有しながら施策運営を推進すれば、それはご自身の判断ではなく経営決済です。自信を持って推進できます。 また、結果の成功や失敗にかかわらず、経営層は旗振り役に対して「事業理解を備えたモノゴトを推進できる人財」という認識を持ち、次なる重要な役割を与えてくれることでしょう。 そして、ご回答のように施策結果の検証と「勝ち分析」「負け分析」を行えば知識と経験が積み上がり、次の成功への自信につながります。 現場レベルの「自信」というテーマでは、皆さんも「そんな大それた」と思うかもしれませんが、意外に経営層との認識共通化の門戸は広いものですし、彼らは常に行動力を持った「担える人財」を求めています。 そこで「お客様」「市場」そして「事業」というステークスホルダーに対する思いを語り合い、組織全体で「あるべき姿」を共有できると理想ですね。
1 kamino
ウェブ戦略施策に自信がないときは、著名な人の案や裏づけをネットで探したり、サイトの改善案や問題点の探し方が書いてあるような本を読んで勉強すると思います。
また、数字の読み違えもあるかもしれませんので、自分よりも詳しい人に相談もしたいと思いますし、上司にあらかじめメリットデメリットを伝えるなどして、保険をかけておくと思います。
いま思えば自信も根拠も無いことも多かったような気がしますが、変更しなかったら良いのか良くないのかもわかりませんので、ある程度は調べて考え、それでも気になるなら自信が無くてもやってみる方が良いと思っています。
自社サイトの改善であれば、まずはやってみて失敗したら謝ってすぐに元に戻します!		 銅 (床尾 一法)
Web担当者の皆さんは、施策や運営に自信がない点についてのポイント整理はできていますでしょうか？ どの職種でも同じですが、確信が持てない課題や施策には、誰の、何に、いつ、どのような、といった不安要素の整理が必要です。また、漠然とした不安に対して、漠然とした答えを求めて情報収集を行うと、悩みの整理ができていない分、気付きや決断が遅くなってしまいます。 ご回答者の方は、おそらく具体的な施策について「AかBかCか」はやってみなければわからないという現場に、普段から直面されているのだと思います。 その中でメリット・デメリットを伝えられるということは、少なくともその施策（の発想）に至った経緯と、もたらす影響について理解できているという、状態ではないでしょうか。自信を持つ持たないというより、決断または決済を委ねるための情報整理と判断材料提供が、いかにできているか？ということでしょう。 これは上司や決済者だけでなく、自分の「腹ぎめ」、「踏ん切り」力とでもいうべきものを養うための、材料集め習慣ですね。
0 DMG
自分の提案について、どれだけ裏付けできるかどうかだと考えます。
その裏付けを説明し、納得してもらった上で施策を開始します。
当然結果も共有し、悪かったのか、良かったのか報告します。

売上達成という目的に対するプロセスを示し、どの施策を行うか、行うべきかを
説明できるということは、自ずと何を知り、インプットすべきかは分かってくるはずです。
まずは、目的に対するプロセスを因数分解すると「知らなくちゃいけないこと」が分かるのではないでしょうか。

更には、結果がどうであれ次の施策について考えておくと自信というか気が楽になるのではないかと
考えます。		 銅 (床尾 一法)
ご回答には明確に書かれてはいませんが、裏付けの最終アウトプットには、PowerPointの資料であっても「数字」がつきものです。自信がない時は、揺るがない事実である「数字」という事実を軸とするのはとても大事なことです。 関係者や決済者、経営層の施策に対する合意形成も得やすいですし、判断基準が明確化することで、次のアクションも明確になり、ご回答者の方がおっしゃるように気を楽に持てます。 一方で、裏付けと結果のディティールによっては、勝ち負けだけを判定する流れになる恐れがあり、結果責任への不安が増大することもあると思います。 ご回答に付け加えると、定量的な裏付けや結果だけでなく、この施策が何をどのような状態にするか、市場の変化や組織の変化に対する定性的な評価（判断は結果的に定量的評価になるが）を持ち、達成感を味わえ、事業貢献の自信を養える目標設計を行いたいところですね。
0 gabber1090
ここで、もしあなたが自信がなかった場合、どうやったり、何を勉強したら、より自分に自信がつくと思いますか?
⇒自分が担当者として立てられたということは反面、それ以外の人には自信がないから任されたのだと考えます。また、自身がない場合には、できるだけ周囲を巻き込む努力をします。巻き込むタイミングについてもできるだけ計画時点から行い、一人で責任を抱えるプレッシャーを少しでも緩和できるように努めます。
社内のリテラシーが低い方でも解る様に報告内容や方法を改めたり、逆にこちらの言葉を理解してもらえるように相手に啓蒙する事も考えます。
蛇足ですがもし仮に自分だけが自信を持っていても周りがその事に理解や認識が無ければ、非常にもったいないと個人的には思います。		 金 (床尾 一法)
組織で戦ってこられたご経験が、短い文章からも伝わってくる、素晴らしい回答だと思います。 Web担当者には「推された理由」が必ずあり、いまどき「ネットはアイツでいいんじゃない？」的な発想で決めることはありませんし、選者も担当者に期待値や可能性を見出してくれているはずです。 逆に担当は誰でも良いという場合や、少人数で自分がやるしかないという状況の場合、オンラインビジネスが深耕していない時点でも事業が成立しているとも考えられますから、（良い意味で）「勝手にやっていい」という抜擢と捉えるべきでしょう。 そこで求められているのは推進力や課題を打破する力、「まず動く」力です。 ご回答にある「周囲を巻き込む努力」「巻き込み計画」は、Web担当者の皆さんに実践していただきたい「動く」力なのです。 ご回答にあるようにプレッシャーの分散という側面もありますが、課題に対して個人ではなく組織として向き合うという、個人に依存しない良い習慣作りにもなります。 また、巻き込んで取り組んだ施策が成功し、皆が名誉を分かち合えば、共闘する仲間も増え組織の成長に還元されます。「巻き込み」力を発揮できる担当者は結果的に企業へ成長と収益をもたらしますから、やがて新規プロジェクト担当や組織マネージメントを任されるようになります。 最後に、報告内容や方法を組織に合わせて最適化するというご回答も、「巻き込み」力を発揮する上でとても大切なことですね。 蛇足とおっしゃられていますが、確かに担当者が事業課題や新規施策の有効性を理解していたとしてとしても、組織として理解してもらわなければ意味がありません。予算の獲得はおろか周囲の協力も得られませんし、私見として独走すると周囲の傾聴姿勢すらも失いかねません。 担当者の見解が、事業や企業の将来を左右するほどの重要性を持っているというケースは、私の経験上でも多々あります。 組織全体を巻き込み、事業の課題認識やあるべき姿に対して「共感し合い共闘できる」空間を作ることができれば、事業の成長と担当者たる皆さんのキャリア形成が、きっとシンクロすることでしょう。