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床尾 一法		 ウェブ戦略立案＆人材育成担当 2015-06-01 09:58:22
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■気持ちよく人を育てる方法

よく聞く話で、同じレベルに技術も知識もあれば問題ないのですが、レベル差があるため、だれかできる人に負荷がかかる、という状況が起こりがちです。

そのため、育成や即戦力になる人の採用、みたいな話になってしまいます。

ウェブに限らず人を気持ちよく育てるには、「得意なこと、好きなことを見つけてまずはそれを伸ばす」と言われますが、中小企業ではなかなかゆっくり育ててあげるのも難しい...ということもあります。

そこで今回はメンバーのみなさんが、人を育てるときにどのように考え、何を注意しているのか、を教えてください。
また人材育成において成功したことや、逆に失敗したことがあれば合わせて教えてください。		 人財の問題に正解はありませんし、どんなレベルの会社でも悩みはあるものです。課題にあるように、育てずに中途を雇った方が早いというご意見でも構いませんので、自由にご記載ください。 6

 

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※講師コメント詳細は冊子に掲載されています。

なるほど
票数		 回答 講師コメント
1 yukko
■人材育成で最も注意していることは、
・育てる方も勉強
・相手の立場に立って全てを受け入れる
と言う2点です。

人材育成をしていると自分レベルの考えや価値観を相手に押し付けてしまうことがあります。相手の立場に立てないとそこで溝が生まれてしまい、話を素直に聞き入れることができなかったり、自分はできない人間なのだとモチベーションを不用意に下げてしまう可能性があります。ですので、まずは相手の立場にまで育成をする方がしっかりと階段を下りて、相手の話や行動などミスも含めて全て受け入れることが必要かと思います。また、育成をしているとフラストレーションもたまってしまいますので、全ての事象は自分にとっての学びであると言ったように、全く価値観の異なる新入社員や若手社員の考えから何かあたらしい発見はないか?改善できることはないか?とアンテナを立て、自分の成長にも努めることを最も大切にしています。とは言っても、人間には感情がありますのでイラっとしてしまうのも本音です。そんなときには自分よりも立場が上の方や経営者などに常に相談をできる環境を自らが作り、人材育成の重要性や現状の問題点を共有しておくことが長期的な改善につながってくるのではないかなと思います。

■人材育成において成功したこと
8年ほどかかりましたが、諦めずに繰り返し繰り返し相手を受け入れ続けたことで、今は自分の右腕のような存在になってくれた社員がいます。中小企業では人・物・金が限られているので、即戦力を求めがちなのですが、やはり技術的なことだけでなく、物の考え方や会社の想いを繰り返し共有し続け、長期的に働いてもらえるように相手をヘルプしていく姿勢が指導者には必要だと感じています。

■逆に失敗したこと
これは成功とは逆のお話で、技術力やコスパを求めすぎてしまったことです。業務負担が増えてしまい、大変な想いをしていることに気がつくことができずに最終的には離職という形になってしまいました。相手のレベルに合わせられなかったこと、会社の想いや方向を明確に指し示すことができなかったことが失敗の理由だと今は感じています。が基本的に失敗からも学びは多くありましたので、失敗を成功の糧にすることが最も重要だというのも人材育成のコツなのではないかと感じています。		 銀 (床尾 一法)
メンターと指導相手の理解には職務経験差があり、課題理解や必要な行動の理解にスピード差が生まれ、指導する側とされる側両者ともに苛立ちを感じることも多くなってきます。 私が心がけていたのは「やらなければいけないこと」「その中での（あなた自身の）課題」を『ともに振り返り共に考える時間』をとることでした。「指導」だと相手が身構えてしまい、伝えたいことをメモするのみで吸収しな場合もあります。 ですが、アイスブレイクを交え指導相手の現状を語り合い「（なぜこの指導が必要か）いっしょに考えてみよう！」という対話にすると、相手は自分の考えや現状の棚卸しをしはじめます。すると今まで気付かなかった自分の思いや考え、そこに潜む課題を『自分自身で発見』、そしてメンターはその発見の場に居合わせ、発見の喜びや内容に『共感』できます。すると、自然に「気づきの瞬間に居合わせ共感した」メンターに対し、どうすればよいかのナレッジを自分から求めるようになります。（これはコンテンツマーケティングの考え方にも当てはまることです。） おっしゃるっているポイントも、『同じ目線で、共に学ぶ、共に気づく』ことの共有と共感が、成功例として優秀な右腕の育成に至ったのではないかと推察します。 また、おっしゃるとおり考え方や想いの共有が一致していると、ビジョンの明確化による働きやすさ、組織的な施策進捗スピードに大きく影響します。人「財」の育成と、その貴重な人員リソースを確保し続けるためには、各メンバー思考しやすい環境づくりとともに、精神的なサポートも大事な要素だと考えます。経営層も含め育成の「今」に向き合える環境を整えられるかどうか、考え方を文化として落とせているかも、事業そのものの成長に影響を与えます。 一方、失敗例は成長曲線の期待値と現実のズレからくるものと察します。指導相手本人のマイルストーンの設定と確認、実現できる姿を共に確認し続けることがポイントですが、なかなか理想的には行かず、私も同様の経験を多くしています。出来る限り、今と未来の「あなた自身」を語り合う時間を積極的に作りたいですね。
1 ロンチ
まずは、初めからクリエイティブを考えさせたりコンテンツを作らせたりなど特別な事はさせません。地味でも教えたことをきちんとこなしていく作業や数値チェックなどをしてもらいます。仕事に慣れることから始まり、その中で自分なりに好きなことや、得意なことを見つけさせて、伸ばしてあげるようにします。

勉強しろだとか、本を読めだとか、セミナーに積極的に参加しろだとか、そういったことも強制しません。なぜなら、自分がどう成長したいか決めるのは自分自身ですし、自分発信でないと何事も継続しないと思うからです。

ただし、突き放すというわけではなく、質問しやすい雰囲気作りや受け答えはしています。それに甘んじて何も変わらないようであればそれまでの人材と割り切って、本人に見合った仕事のみやらせますし、成長意識があるようであれば、徐々に仕事の範囲は広げていきます。

中途は、今どうしても即戦力が必要な状況でない限り雇いません。
理由は期待外れの可能性があるのと、その人特有の癖が仕事の弊害になる可能性があると思うからです。
期待外れというのは文字通り、期待していた以上ではなかったという意味であり
癖というのは、これまでの経験で身に着けた考え方に固執しているがゆえに、
社内のルールにうまく適用できなかったり、長く在籍してくれないケースがよくあるからです。

であれば、未経験=これから頑張って学んでいこうという姿勢がある方を
採用して伸ばしていく方が、長期で考えれば逆に効率が良いと私は思います。		 なし (床尾 一法)
新人の方が現場の実務をこなしていくことから学び、実現した理想を見出していく成長は、まさに自分自身のことですから、貪欲さも成長スピードも期待できますね。 ただ、すべての人間が自分のやりたいことを知っているわけではありませんし、「成長したい」と考えていない方も意外に多くいらっしゃいます。特にクリエイティブ関連の職種は、経験上「クリエイティブな仕事がしたい」と漠然とした方も多く、「では、何が実現できる？今は？将来は？そのためには何をする？」と質問すると、答えに窮するということもしばしば。 そこで呆れても仕方がないので、まずはやるべきことの指導、結果のレビュー、気付きの共有、やりたいことの絵作り共有を根気よく行うしかありません。採用した全員が仕事とキャリアを「自分ごと化」してもらわないことには、組織的にも事業的にも『人材採用コストと時間の割に合わない』からです。 自分から育っていっていただける方々ばかりなら良いのですが、限られた人材リソースの中ではそう言ってもいられません。できるだけ、パフォーマンスを発揮していただける「教育の仕組み化」をすることで、成長する人材の歩留まりを向上させる必要があります。 また、仮に自己成長される方が多かったとしても、その方々のスキルや思考、やりかた考え方、納品物は自己流になり、他者の作業による再現性低い「属人的な」パフォーマンスになる危険性もはらんでいます。新入社員から成長した場合、メンタル的にも「自分が築き上げた自分だけの仕事だ」という我城を築き、他者の意見や進言、改善案を排除してしまう人材になってしまう例もあります。 それは、中途社員の例でおっしゃっている「自己実績の流儀と過信」による弊害に近いものです。頑張っていこうとする方の成長をアシストするためにも、考え方や仕事の仕方を体系づけた上で文化として伝え、そこから既存の仕組みの課題発見や改善を即していってくれる人材になっていただけるのが理想です。 同時に、それらの仕組み化を指導対象となる方々すべてにあてはめ、機会を提供できるようにすれば、成長する人材もこれまで以上に増えていくでしょう。
1 kamino
・人を育てるときにどのように考え、何を注意しているのか
人は自分の思い通りにはならない
人を育てることで自分が育つ
3回伝えれば30%ぐらいは伝わる
伝わらないときは伝える方が改善する
間違いやミスを許す
褒める
プラス言葉を使う
性格ではなく行動を改善させる


・成功したこと
良いところをみるように心がけたところ、時間がかかっても成長する、自分の精神も安定する
気になったことは直接何回か話すと改善する傾向がある

・失敗したこと
相手のためだと思い、仕事を出しすぎた結果、受け止めきれずに辞めてしまった
受け手のレベルに合わせた仕事の出し方が出来ていなかった		 なし (床尾 一法)
たしかにそうですね、言い方は悪いですが、私も基本「人は人の話を聞かない（聞くけど受け入るわけではない）」前提で、対話を工夫しています。 ただ、繰り返して行うことの修練も大事ですが、確率論的に考えてしまうと「採用と育成コストの割にあわない」こともありますし、指導相手の苦しみの根源を取り除けない場合もあります。 本人がミスしたり次へ進めない原因は、経験者たる皆さんの方が的確な課題解決方法を見いだせるはずです。 問題はその原因が周囲に見えていない場合です。指導相手は人知れず課題と悩みを抱えたまま退職という道を選ぶ事になります。 指摘する、やり方を指導するだけではなく、まずは現状の状況をメンターと共に振り返り、何ができないのか、阻害要因なのかを共に知り、解決手段はないのか、今できることはなにかを共に考えることです。 そうすることで指導相手との信頼関係を築く事ができ、メンターの言葉の意味を理解しようとするでしょう。 手間に思うかもしれませんが、仕事とやり方、ダメな点を投げ続けて生き残っていく人材を探し当てるよりも、5人なら5人なりの考え方や課題を理解「共有」し、対話することで信頼関係を構築するほうが、共に頑張ってくれるメンバーの歩留まりは高くなります。
1 awk
人を育てる時に考え注意していることは、大体以下の3点です。

●自分の世代とモノへの常識や認識が違うことを意識する
　「自分たちの時はこうだった」というやり方をしても、
　使うツールや環境の違いで拒否反応がでてしまいました。
　また、「この部分は説明しなくても常識でしょ」は通じないので、
　できる限り説明する。

●理解できたかどうかの確認をする
　説明中にハキハキと返事をしたり、メモをとっていても、
　実は判っていないし、質問しそびれていることがありました。
　最後に質問の機会を設けたりすることで解決しました。

●相手の理由を聞く
　説明したことをそのまま行わず失敗してしまった場合、
　「言った通りにやれ!」より、どうしてそうしたかを聞く方が、
　自分も相手も納得でき、関係が円滑になりました。

勤めている会社が制作会社という性質上、
会社運営の立場でもない限り、
3年くらいで人は入れ替わるものだと認識しています。
よって、育てても使えるようになった時(3年目)に転職してしまいます。
教育にかける時間とコストを捻出することが難しい中小企業で、
即戦力を求めるのは自然の成り行きかな…と感じています。		 なし (床尾 一法)
タスクレベルでの良し悪しや理解状況、そこに至った経緯など、プロセス上の思考確認は、工程管理上とても大切な作業だと思います。 できれば、それらへの（メンターの皆さんが最良と考える）解答を提示する際、なぜかそうなのか、そうすることでなにが実現できるのか、指導相手の理解を即していただけると良いでしょう。 ただ、指導相手の方も工程をこなす前提で働いているだけではないと思いますし、思いや考え、将来像、そして現状への不満もあると思います。それらの棚卸しや、それぞれの仕事の「なぜ・なんのために」を共に考え、メンバー全員で仕組みとして改善していく風土を作るべきだと思います。そして「改善の取り組みは自分の評価やキャリア形成につながる」と考えてもらえるとベストです。 時間とコストを捻出するのが難しく即戦力を求める環境だからこそ、参加していただく新人メンバーの方は貴重なリソースです。短期間で退職される前提でお考えになるのも理解できますが、指導相手のキャリア成長過程で「ここでこれを成し遂げる、実現させる」とお考えいただける環境づくりをすると、「自分ごと」として高いパフォーマンスを発揮していただける可能性が広がります。いわば人材輩出企業的な風土をつくろうというものです。 そうすることで、結構「（キャリアにプラスになる）貴社で働きたい」という引き合いが増えるケースもあります。
0 丸田
人は育てるというより、人はおかれた環境で育つものなのではないかというのが現時点の意見です。
例えるなら、人は作物、組織は畑と言えるのではないかと思います。
評価制度を含めた組織づくりが重要で、だから、人のことは経営者の仕事だと思っています。

また、働きやすい環境=成長できる環境　とはかならずしも言えないところがあるでしょう。
人によって、どんな環境で成長できるのかはちがうので、人の性質の見極めがとても大切だと思いますし、
はたらく側にとっても自分にとっていい環境なのかどうなのかは考えておきたいところです。
そういう意味では、会社の方針を明確に示し、期待する社員像を明らかにするところから、社員教育は始まっていると思います。

それから、成長したいという意志のない人への処方せんはないので、教育よりもどんな人を採るかが最重要と思います。

私は、チームのマネジメントも任されていますが、
部門方針を明確に示せておらず、その意味ではマネージャー失格だと自覚しています。
日々の仕事では、1年に1～2回、1～2時間程度の個人面談をして、その人のやりたい方向を面談して、そういう仕事をアサインするようにはしています。また、外部研修やセミナーなどへの参加を奨励しています(言っても参加しないので、どうしようかな・・と思ってます)。

以上です。		 なし (床尾 一法)
いろいろと現実の組織課題に直面しておられるのだとお察しします。 私の場合、まず組織制度と評価制度を作るのは決裁者（経営と直結とは限りません）で、組織風土を作るのは皆さん、評価を「させる・変えさせる」のも皆さんの役割によるところが大きいと考えています。 経営層が考える良い人材像とは、推進する力、変える力がある人材です。そうしないと今後の事業成長の拡大は見込めないためです。またそういった方々いる組織には、必然的に良い人材が集まってきます。仕組みに問題を感じている人がいる組織よりも、その問題の根源を理解し、変えたい意思を持っている人がいる組織の方が魅力的です。これは経営者や決裁者も同じ思いだと考えます。 「教育よりもどんな人を採るか」とおっしゃっておられる点ですが、なにかしら前進するマインドを持つ人材という趣旨であれば理解できます。（もし、組織に最適な、あるいは工程上最適なという意味であれば、そうではないと考えます。） 私は過去にいろいろな組織でマネージメントを任され、どんな人材がいいかと決裁者に問われた時、物事に興味をもち、未来を考え、自分に貪欲である人、と答えることが多かったと記憶しています。インターネットの知識すら無くても良いと。 特にWeb解析部門を率いていた時は、即戦力は枯渇し簡単には新規採用できません。また、異動してくる人間も即戦力ではありません。 となると、素養を見出して可能性を広げる他ありません。特にデータ周辺の業務は皆が難しく思い、楽しさを見いだせない業務です。しかし、データが語る物語の可能性や、データの持つ経営決裁すら変えかねない影響力、それを扱う人材の評価や可能性などを理解すれば、自分から学習を始め、面白さを見出すようになります。 一方で「成長意思のない人への処方箋はない」というご意見は、個人的にそう思いません。処方箋は、まさしくご自身がマネージメントで課題をお感じになっていらっしゃる内容と同じく、いかに「今の業務のあり方とキャリアの絵作り」の『対話』を行うかだと考えます。その際、決して指導ではなく「共にキャリアを考える対話」を心がけていただければと思います。
0 DMG
気持ちよくという言葉が非常に難しいですが

育てられる側にとっては
・成長したことが実感できる。
・成功体験を語ることができる。
・信頼できるメンターがいる。
と言ったように、信頼できる上司がいて、成長を実感できることが大切かと考えます。

一方で
育てる側にとってどうやって、気持ちのよい育て方をすべきかですが
・実践できる環境があること。
・その実践が失敗しても許容でき、上司にもわかってもらえていること。
・自分の仕事を部下がカバーしてくれる環境であること。
と言ったように、仕事場における環境面、人間関係が大切かと考えます。

私自身の経験でいうと、Webマーケティングの講義を4コマ(1コマ2時間)持ちました。
ただ、講義を聞くだけでは面白く無いだろうなと思い、実際にリスティングの集客をやってもらいました。
広告文をどう作れば、ユーザーがクリックして、コンバージョンしてくれるか
ということを肌で感じて欲しかったからです。

そういった実践を絡めながら、経験しつつ、小さな成功体験を積み上げていける
という循環をつくることに主眼を置いて、接していました。		 銀 (床尾 一法)
たしかに「気持よく」という表現はわかりにくかったかもしれませんね、指導者と指導相手がスムーズにコミュニケーションをとり、双方が成長または前進できる対話や環境づくりと考えていただければと思います。 おしゃっている内容から察すると、指導相手との対話を密になされているのでは？と感じました。またご自身と指導相手、またはご自身とご自身のメンターであった方と、成功体験を共有した喜びと成長を実感された経験をお持ちなのではないでしょうか。 成功体験を語ることで、その刺激は組織に伝播します。メンターと指導相手が「プロセスと結果」を共にトレースしていれば、成功体験の伝播の際にメンターとの対話内容で得た気づきや学びも同時に広がっていきます。 おっしゃる通り、「信頼できる上司の元で（の実現性はさておき）学べる」「成長できる」という環境づくりが理解されれば、組織全体で指導を受ける意義理解と、自己実現の喜びを得ようとする動きが加速することでしょう。これは私自身の実体験でもあります。 また、上司の許容というのも大事ですね、失敗を責めるのではなく、なぜそうなったのかを振り返ることが重要です。 オーバーに感じるかもしれませんが、親が子を見守るように、発見と成功と成長を組織で共にトレースする文化を作ることができれば、指導と教育を受けたいという自発、「学びの自分ごと化」が推進されます。